庫存往往指的是指企業(yè)已完成全部生產(chǎn)過程并已驗(yàn)收入庫，合乎標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格和技術(shù)條件，可以按照合同規(guī)定的條件送交訂貨單位，或可以作為商品對外銷售的產(chǎn)品以及外購或委托加工完成驗(yàn)收入庫用于銷售的各種商品。
簡單點(diǎn)說，庫存就是一切閑置的，用于未來的，有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的商品。其作用在于防止生產(chǎn)中斷，穩(wěn)定作用，節(jié)省訂貨費(fèi)用，改善服務(wù)質(zhì)量，防止短缺。但是如果庫存太少，會影響日常的業(yè)務(wù)運(yùn)作，庫存太多又會產(chǎn)生高昂的成本，所以如何避免庫存造成過高的成本成了企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的事情。
要降庫存，首先要深層次理解庫存的根源是什么。從庫存的功用和根源上，庫存可以分為三類，應(yīng)對辦法也各有不同。
第一類庫存是維持正常運(yùn)轉(zhuǎn)所必需的叫做周轉(zhuǎn)庫存，也就是從供應(yīng)商到公司的生產(chǎn)線，再到銷售渠道，總得維持一定的庫存量，以維持正常運(yùn)營。比如生產(chǎn)周期是4周，那就意味著生產(chǎn)線上有4周的過程庫存；運(yùn)輸過程是2周，就會有2周的在途庫存。
周轉(zhuǎn)庫存的根源是周轉(zhuǎn)周期，只有縮短周轉(zhuǎn)周期，才能從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、產(chǎn)品與工藝設(shè)計(jì)的交互優(yōu)化、精益生產(chǎn)等措施，從根本都是為了縮短周轉(zhuǎn)周期，從而降低周轉(zhuǎn)庫存。
第二類庫存是應(yīng)對不確定因素，比如需求波動、補(bǔ)貨延誤、質(zhì)量問題等，叫做安全庫存。安全庫存是供應(yīng)鏈對不確定因素的自然應(yīng)對，期根源是不確定因素。只有減少不確定因素，才能從根本上降低安全庫存。
產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)增加了規(guī)模效益，降低了需求和供應(yīng)的不穩(wěn)定性；提高供應(yīng)商的按時(shí)交貨率，降低了供應(yīng)端的不確定性；周轉(zhuǎn)周期縮短了，相應(yīng)的不確定性也會降低。這些都客觀上降低了安全庫存。
剩余的庫存既不是支持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也不是應(yīng)對不確定因素的，叫多余庫存。訂單取消、設(shè)計(jì)變更、預(yù)測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產(chǎn)、策略采購等造成的都屬多余庫存。
多余庫存的根源是人的行為，比如計(jì)劃失敗，無序?qū)朐O(shè)計(jì)變更，大批量采購以獲取價(jià)格優(yōu)惠等。所以控制多余庫存必須從組織行為上著手，比如促進(jìn)供應(yīng)鏈上的信息共享，推動協(xié)同計(jì)劃，預(yù)測和與補(bǔ)貨，以及提高決策水平，這些都是防止多余庫存的有效舉措。
為什么現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)降庫存只能起到一時(shí)的效果，因?yàn)檫@三類庫存根源不同，應(yīng)對措施既有區(qū)別，又有聯(lián)系。那針對不同的庫存又有什么樣的應(yīng)對措施呢？
01縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫存
有一個(gè)大型設(shè)備制造商長期面臨交期太長、周轉(zhuǎn)庫存太高的挑戰(zhàn)。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長，過程庫存就高，需求、設(shè)計(jì)有變動影響就很大，因?yàn)樾枰荛L時(shí)間來消化現(xiàn)有庫存。幾經(jīng)分析，通過以下三個(gè)方面來降低周轉(zhuǎn)庫存。
第一，推動“6周計(jì)劃”，全面縮短供應(yīng)商的采購前置期。該企業(yè)產(chǎn)品交期的一半以上是供應(yīng)商的采購前置期。一般零部件的采購前置期在2個(gè)月左右，有的長達(dá)兩個(gè)季度。因此啟動“6周計(jì)劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到6周以內(nèi)，這涉及產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，還通過VMI來讓供應(yīng)商在現(xiàn)場建立庫存，維持一定的庫存水位，同時(shí)按照預(yù)測來補(bǔ)貨等縮短采購前置期。
第二，全面縮短生產(chǎn)、調(diào)試、安裝周期。該企業(yè)全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)和JIT，對傳統(tǒng)的生產(chǎn)線進(jìn)行改組，但總體效果不甚理想，因此該企業(yè)就聚焦別的辦法來降低生產(chǎn)組裝周期。比如，推動產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)。以前供應(yīng)商把零配件送來，公司自己組裝組件、模塊、子系統(tǒng)，這樣生產(chǎn)組裝的周期就降下來了，這個(gè)過程也是輕資產(chǎn)的過程。
第三，優(yōu)化流程和系統(tǒng)，縮短信息周轉(zhuǎn)周期。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，需求信息的傳遞從客戶下達(dá)到下一級的供應(yīng)商往往需要一段時(shí)間，這也是大家說的走流程，但是不走又不行。審批是由經(jīng)驗(yàn)去彌補(bǔ)系統(tǒng)知識的不足，解決方案之一就是信息化，將信息系統(tǒng)建設(shè)好，更多的知識、經(jīng)驗(yàn)固化到系統(tǒng)里，任何人都可以更容易地獲取，以便做出更好的決策，對經(jīng)驗(yàn)的依賴就更小，流程的速度就會提升。
02控制不確定因素，降低安全庫存
安全庫存存在的根源是不確定因素。而且供應(yīng)鏈上的不確定因素來源挺多的，主要來源于信息不對稱和執(zhí)行不力兩個(gè)方面。
第一，信息不對稱造成的不確定性。供應(yīng)鏈伙伴不愿意共享信息，或者愿意但沒有基本的IT工具來共享信息，這些都造成信息不對稱問題，導(dǎo)致安全庫存上升。對此，可以通過商務(wù)手段，比如合約、績效考核解決關(guān)系問題，即供應(yīng)鏈伙伴之間不愿共享的問題；通過技術(shù)手段，比如IT信息系統(tǒng)解決鏈接問題，即在愿意共享信息的情況下，如何能更容易、更有效地共享信息。
第二，執(zhí)行力造成的不確定性。比如供應(yīng)商的交期是4周，有時(shí)候到5周了貨還沒到，這就是供應(yīng)端的執(zhí)行不力，增加了供應(yīng)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然反映就是增加安全庫存。周轉(zhuǎn)周期越短，不確定性因素越少，能有效縮短周轉(zhuǎn)周期的措施也會減少不確定性因素。
03改善計(jì)劃，降低多余庫存
多余庫存是組織行為的結(jié)果，必須從改變組織行為著手控制，比如強(qiáng)化計(jì)劃職能，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，更好地管理需求，提高決策的質(zhì)量和及時(shí)性。多余庫存看起來是因?yàn)閳?zhí)行不力，其實(shí)更多是因?yàn)橛?jì)劃不到位的原因。
供應(yīng)鏈計(jì)劃始于需求計(jì)劃，可以說需求計(jì)劃相當(dāng)于供應(yīng)鏈的第一推動力，需求計(jì)劃制定出來后，根據(jù)庫存量來判斷生產(chǎn)多少，采購多少，后者以前者為基礎(chǔ)，這樣環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成了供應(yīng)鏈的計(jì)劃體系，驅(qū)動整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。
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